新聞主題	柴油發(fā)電機十大知名品牌的特點(diǎn)與價(jià)格分析

 

一般備用發(fā)電機組，是由三部分所組成的，即發(fā)動(dòng)機（Engine）、發(fā)電機頭（Alternator）和控制系統（Control）。整組的發(fā)電機組（Generator Set），因為制造廠(chǎng)商的不一樣，就有不同的品牌。他們可能使用同樣的Engine或Alternator，只有控制系統部分有所差異，可是因為制造成本及廠(chǎng)家對安裝規范的要求不同，所設計及組合而成的成品質(zhì)量與價(jià)格當然相對不同。目前在柴油發(fā)電機十大知名品牌的供應商中，較具名氣的有康明斯、卡特彼勒、科勒、威爾遜（鉑金斯）、MTU、三菱、i沃爾沃及濰柴（國產(chǎn)）等。在改革開(kāi)放之前，因為中國本身的技術(shù)能力及經(jīng)濟條件不足，客戶(hù)以中國國營(yíng)企業(yè)為主，國產(chǎn)產(chǎn)品中，但品質(zhì)相當不穩定，不可長(cháng)載運行，否則漏油、漏水等嚴重的事情經(jīng)常發(fā)生，拉高溫死機的情況時(shí)有所見(jiàn)。

 

康明斯柴油發(fā)電機組裝配示意圖

 

 

一、中國市場(chǎng)發(fā)展

 

改革開(kāi)放之后，因為外資企業(yè)的進(jìn)入，1985-1995年的十年間，珠江三角洲涌入大量的國外投資企業(yè)，享有"免稅批文"，加上國產(chǎn)柴油發(fā)電機組的不穩定與不適合常載，大部分的使用者均以進(jìn)口貨為主要對象，其中康明斯在中國南方的市場(chǎng)占有率超過(guò)90%；最大的原因在于康明斯的品質(zhì)穩定，適應于長(cháng)載（每日24小時(shí)工作，每250小時(shí)更換耗材，每4，000小時(shí)中修，每10，000小時(shí)大修），適時(shí)解決了當時(shí)珠江三角洲所有客戶(hù)面臨長(cháng)期二十四小時(shí)缺電的狀況，當時(shí)因為主要對手均未能及時(shí)進(jìn)入華南地區，給康明斯帶來(lái)得天獨厚的商機。國產(chǎn)機，仍然是一些本國企業(yè)的使用對象，量并不很多，品質(zhì)也是相對的不穩定，效益極差無(wú)比。

自1995年至今，市場(chǎng)的狀況，又變成另外的一個(gè)樣子。知名有實(shí)力的競爭對手相繼的進(jìn)入華南地區，以外資企業(yè)為主要銷(xiāo)售對象；另國產(chǎn)機組因與國外知名廠(chǎng)商技術(shù)合作，品質(zhì)相對提升，再以低價(jià)的戰略加入此一戰局，一時(shí)之間，市場(chǎng)百家爭鳴，華南柴油發(fā)電機組競爭狀態(tài)非常激烈；康明斯也在種種的原因底下，市場(chǎng)占有率由90%慢慢的降到目前的42%左右。在1995-2000年，中國的備用柴油發(fā)電機組市場(chǎng)，仍以華南珠三角為主：因華東市場(chǎng)及華北市場(chǎng)有華南為借鑒，中央政府在基礎開(kāi)發(fā)上較有規架，供電的情況較珠江三角洲穩定，所以華東與華北除偏遠地區外，柴油發(fā)電機組的需求以備載為主；需求量也不似華南那么的急迫、大量；因此備用柴油發(fā)電機組目前的主要市場(chǎng)仍然在華南地區。

如上節所述，華南的備用柴油發(fā)電機組，因為當時(shí)的特殊情況，外商一時(shí)引進(jìn)太多，基礎設施不健全，供電系統的建立嚴重落后，造成柴油發(fā)電機組必需改備載為常載，二十四小時(shí)長(cháng)期運轉，造就了一個(gè)蓬勃的維修市場(chǎng)，其產(chǎn)值約相當於30%的機組營(yíng)銷(xiāo)額，利潤更是售機的幾倍；因當時(shí)的交通狀況與海關(guān)問(wèn)題，造成缺貨連連或是黑貨滿(mǎn)街，也是另外一個(gè)市場(chǎng)情景。

康明斯有鑒於此，於1994年在上海投資生產(chǎn)弗列加濾清器，1996年在無(wú)錫投產(chǎn)交流發(fā)電機（Alternator）及渦輪增壓器（turbo charger）以供中國，尤其是華南地區零配件的即時(shí)供應；適時(shí)的解決零配件不足，假件充斥的問(wèn)題，但因為零件的分銷(xiāo)代理與機組銷(xiāo)售和機組售后服務(wù)分層不同的分銷(xiāo)系統，造成康明斯內部經(jīng)銷(xiāo)商因為各自利益問(wèn)題，產(chǎn)生嚴重沖突，紛爭十幾年，至今尚未完全解決。

 

二、市場(chǎng)分析與廠(chǎng)家

 

1、市場(chǎng)占有率分析

自2005年后，因為中國電力的漸漸充足，一般備用柴油發(fā)電機組從長(cháng)載，慢慢改成備載，也使備用柴油發(fā)電機組進(jìn)入另外一種競爭的層面；以往技術(shù)型、專(zhuān)業(yè)型的發(fā)電系統改成價(jià)格取勝的產(chǎn)品。這期間，每個(gè)公司個(gè)個(gè)產(chǎn)生自己的應付對策，到目前基本上在華南地區的競爭態(tài)勢如表1：

表1目前華南主要柴油發(fā)電機組供應商市場(chǎng)占有率及渠道管理方法

主要供應商	市場(chǎng)占有率	經(jīng)銷(xiāo)商數量	渠道策略	服務(wù)政策
康明斯/Cummins	42%（注1）	N(注2)	代理商制	代理服務(wù)
卡特彼勒/CAT	15%	1	區域總經(jīng)銷(xiāo)	區域總經(jīng)銷(xiāo)商總包
三菱/Mistubishi	8%	8	代理制	代理服務(wù)
F/G Willson/ 威爾遜（注3）	12%	5	直銷(xiāo)十經(jīng)銷(xiāo)	代理服務(wù)
道依茲/Deutz	4%	10	OEM經(jīng)銷(xiāo)商	代理服務(wù)
沃爾沃遍達/Volvo Pentex	8%	8	OEM代理制	代理服務(wù)
濰柴/Weichai	3%	20	經(jīng)銷(xiāo)商	代理服務(wù)
其他(注4)	8%

注：

（1）康明斯的市場(chǎng)占有率，包括康明斯原廠(chǎng)機及G-OEM廠(chǎng)制造。

（2）因為各G-OEM均有自己的華南代理，康明斯在華南代理相當多，超過(guò)200家，無(wú)法計算。

（3）F/G Willson是一家英國的G-OEM工廣，大部分使用康明斯發(fā)動(dòng)機。

（4）其他部分，大部分為國內廠(chǎng)家，部分是韓國機器，如現代。

2、價(jià)格分析

CAT在其原有的市場(chǎng)策略下，穩穩的往上爬升，尤其是區域內的大型客戶(hù)已慢慢被其攻克，CAT的傳統區域獨家總代理的作法，雖然無(wú)法使其占有率一下子攀升許多，但穩穩的上升是可以感覺(jué)得到的。再者，因為渠道管理，設計明確，管理方法及績(jì)評已深耕於CAT與區域總代理之間，所以彼此之間對市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)有越來(lái)越好，越來(lái)越順的狀況。

另外，三菱與Volvo也各有其市場(chǎng)的定位與競爭策略，三菱打800kW~1000kW的范圍，以盯住康明斯的價(jià)格85%左右為原則定價(jià)，且彈性空間很大，可藉由日本銀行協(xié)助客戶(hù)解決資金運轉的問(wèn)題，也是其強點(diǎn)與特色之一，Wolvo則將范圍設定在550kW以下，尤其400kW是其主打，專(zhuān)門(mén)來(lái)對付康明斯的此型機組，價(jià)格約康明斯70%，且運用廣泛的中國廠(chǎng)家來(lái)作其0.E.M.廠(chǎng)，竄起的速度，不容小看。但主要的限制在於他目前無(wú)法自己生產(chǎn)較大型的發(fā)動(dòng)機（Engine），所以在大機方面，并不對康明斯構成威脅。

市場(chǎng)的領(lǐng)導者，有其風(fēng)光之處，但也隨時(shí)隨地的變成競爭對手攻擊的目標，在Curnmins所有的產(chǎn)品線(xiàn)上均有其不同的競爭對手，所以Curnmins若不能將渠道管理作深入的營(yíng)運，那么，他們面臨的市場(chǎng)變數將日復一日嚴峻，如相當數量的強棒下游代理商目前以轉往三菱與Volvo效命一樣，康明斯將無(wú)時(shí)無(wú)刻流失下游的觸角，空留一個(gè)上游偉大的軀殼，哪日，如藍色巨人LB.M.面臨同樣問(wèn)題時(shí)將為時(shí)已晚。

市場(chǎng)發(fā)展2023年已經(jīng)很透明了，我們很清楚各個(gè)品牌的價(jià)格，定位仍然以康明斯為中心，CAT有其一貫的作風(fēng)，就是除了某些特殊的產(chǎn)品之外（如1000kW），都會(huì )比康明斯高出一些而三菱在市場(chǎng)的定價(jià)約85%的康明斯，且有彈性。Volvo則約為60~70%的康明斯價(jià)格。F/G Willson因為大部分是康明斯的Engine可視為康明斯O.E.M.廠(chǎng)之一，價(jià)格大約90~95%的康明斯價(jià)格。

從價(jià)格的分布，我們可以知道，CAT所主打的是大型客戶(hù)，尤其是系統與多機并運行、對技術(shù)含量要求較高、維修品質(zhì)要有一定的水平、可以付得起較高價(jià)格的客戶(hù)。

三菱主推的大部分為800kW~1000kW左右，為中型的客戶(hù)群，尤其在資金運轉上需要支援者，三菱很樂(lè )意於透過(guò)日本銀行來(lái)放款。

F/G與康明斯的重疊性較高，因為是G-OEM廠(chǎng)，主要是以?xún)r(jià)格來(lái)與康明斯、CPG（原廠(chǎng)機）做為市場(chǎng)區隔，也是康明斯原廠(chǎng)機在市場(chǎng)上使客戶(hù)混淆的主要角色之一。

Volvo主推的是550kW以下之小型客戶(hù)市場(chǎng)，尤其在400kW的機種更是他的強項，而且他用大量的G-OEM來(lái)推動(dòng)其市場(chǎng)占有率，在最近幾年的確在市場(chǎng)上占有了一席之地。

濰柴目前仍以國內介業(yè)為其基本客戶(hù)，在營(yíng)銷(xiāo)測策略為上，仍然以關(guān)系作為競爭策略，價(jià)格偏低且富彈性，要追上其他競爭對手，可能要再假以時(shí)日。

在康明斯原本完整的產(chǎn)品線(xiàn)與市場(chǎng)區隔中，經(jīng)由競爭對手無(wú)情的切割，已使其在各個(gè)層面招受最嚴峻的挑戰，市場(chǎng)占有率有所萎縮，這是康明斯在華南備用柴油發(fā)電機組很大的警訊，如果康明斯不改其老大心態(tài)，處處自以為是，不知努力經(jīng)營(yíng)渠道，修繕與合作伙伴的關(guān)系，等市場(chǎng)一再變化，擴及其他事業(yè)部時(shí)，康明斯在中國的龍頭位置可能有所不保。

 

三、營(yíng)銷(xiāo)渠道管理

 

如表1所列，各個(gè)主要供應商均有自己各自的渠道管理策略與辦法，其中各自的優(yōu)劣，來(lái)到最終結果時(shí)在無(wú)法道盡其中的好壞，僅分析其特色於下：

（1）康明斯在渠道設計上與實(shí)施上有著(zhù)存在的優(yōu)、劣，在此不予申論，但相對於最主要的競爭對手CAT而言，似乎以慢慢看出康明斯在渠道管理上的不足，應該有所改善，否則后果恐難以想像。

（2）將"經(jīng)銷(xiāo)商變成合作伙伴"是CAT在市場(chǎng)上得很重要的策略之一，一篇於1996 年描述CAT如何建立與經(jīng)銷(xiāo)商長(cháng)期伙伴關(guān)系的文章，發(fā)表於哈佛商業(yè)評論，至今已變成在企業(yè)或著(zhù)在大學(xué)、研究所教授渠道管理必備的叁考資料；可見(jiàn)，人們對CAT 在作渠道管理經(jīng)營(yíng)方面持很正面看法。

論文提到，分銷(xiāo)系統是CAT成功的最重要原因，其間的價(jià)值在CAT的C.E.O. 眼中比他的產(chǎn)品品質(zhì)還要重要。這其中更談到CAT如何培養經(jīng)銷(xiāo)商使其專(zhuān)業(yè)化來(lái)服務(wù)客戶(hù)，如何利用經(jīng)銷(xiāo)商正確的獲取客戶(hù)的反饋訊息，如何教育經(jīng)銷(xiāo)商的下一代，來(lái)認知CAT的文化，使其喜歡并愿意，也世世代來(lái)為CAT服務(wù)；當全世界進(jìn)入景氣蕭條中，經(jīng)銷(xiāo)商正在困苦之時(shí)，CAT會(huì )適時(shí)的提出緩手，讓經(jīng)銷(xiāo)商度過(guò)難關(guān)；當要決定要增加或減少一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，要C.E.O.才能決定................................這一再強調CAT多么注重與經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)的關(guān)系，雖然緩慢但深厚，這也是目前康明斯所遭遇到最棘手的問(wèn)題：與經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法生死與共。

另外，CAT是采取區域總經(jīng)銷(xiāo)的，例如在中國他只劃下四大區塊，華南、華東、華北與其他，在此四大塊各只有一個(gè)總代理，由他們各自設立自己的行銷(xiāo)網(wǎng)，此點(diǎn)大大不同於康明斯，在產(chǎn)品方面，備用發(fā)電機，均原廠(chǎng)生產(chǎn)，不另設G-OEM廠(chǎng)，零件的控管，完全電腦化，非代理商是很難拿到維修零件的，如果種種的管理方式，保證經(jīng)銷(xiāo)商的獲利，經(jīng)銷(xiāo)商當然會(huì )珍惜代理權，在與CAT長(cháng)期配合之后，除金錢(qián)反饋之外，更是有其意想不到的滿(mǎn)足。

（3）在市場(chǎng)占有率方面，CAT如此的作法是無(wú)法爬升很快的，所以CAT是采取區域內，可以有能力花大錢(qián)的客戶(hù)為首要目標，以補足其市場(chǎng)占有率的不足。而康明斯目前仍然強調市場(chǎng)占有率所以各種產(chǎn)品都有，除原廠(chǎng)機外，廣設G-OEM，廣招代理商。

至於三菱與Volvo等，對渠道的設計和管理（都是以賣(mài)機為主要的策略），價(jià)格為其主要的市場(chǎng)競爭手段，談不上有多好的渠道管理，上、下游之間也都是暫時(shí)性的利益結合，并沒(méi)有太多的長(cháng)久性，所以對康明斯的威脅是有限、短暫的。倒是濰柴，他們要走的渠道管理是較趨向於長(cháng)期培養經(jīng)銷(xiāo)商的，但因為他本身的產(chǎn)品并不具有十足的競爭力，所以短期內不會(huì )構成對康明斯的威脅。因此，CAT的作法是值得康明斯借鑒。

 

四、 綜合競爭能力分析

 

在整個(gè)主要的供應商當中，可分為以?xún)r(jià)格取勝，以技術(shù)為導向，及上、下游通吃的狀況；但對長(cháng)期渠道經(jīng)營(yíng)而言，CAT目前的作法是略勝一籌。

● 價(jià)格取勝：三菱、沃爾沃、濰柴

● 技術(shù)優(yōu)勢：卡特彼勒、康明斯

● 服務(wù)優(yōu)勢：卡特彼勒、康明斯

● 性?xún)r(jià)比優(yōu)勢：康明斯

 

因此，康明斯作為一個(gè)華南地區柴油發(fā)電機的龍頭，應該繼續加大渠道整合，使上下一心，更具有競爭力，否則上下被切割，市場(chǎng)的占有，將被慢慢為競爭對手的瓜分取代。

 

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